CLO（物流統括管理者）とは――2026年4月義務化を、制度対応ではなく経営戦略として位置づけ直す

物流改善

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はじめに

2024年4月、働き方改革関連法の適用によりトラックドライバーの時間外労働上限が年960時間に制限されました。いわゆる「2024年問題」です。その後も運送能力の不足感は解消せず、2026年4月からは改正物流効率化法により、一定規模以上の荷主企業および物流事業者に対して「物流統括管理者」、すなわちCLO（Chief Logistics Officer）の選任が義務付けられます。

制度の直接的な対象は限定的ですが、サプライチェーンは荷主・物流事業者・倉庫・IT基盤が網の目のように絡み合うため、実質的には義務対象外の企業もCLO機能の整備を迫られる局面が増えていくと考えられます。さらにその先には、少子高齢化の加速と社会インフラの老朽化を同時に抱える「2040年問題」が控えており、物流はもはや個別企業の調達・配送業務ではなく、社会インフラの一部として維持しなければならない領域に移行しつつあります。

本記事では、CLOという役職を「法令対応上の新しい肩書き」としてではなく、物流を社会インフラとして保つための経営機能として再定義し、制度の要点・実務上の役割・機能を最大化するための留意点・着任初年度のロードマップ・産学連携を通じた機能拡張の視点までを整理します。倉庫DXナビ編集部として複数の物流DX企業・倉庫運営者を取材し、また2026年2月には「倉庫DXオープンイノベーション推進プロジェクト ホワイトペーパー」を公開、ForbesJAPAN BrandVoiceにて「CLO（物流統括管理者）が牽引する倉庫DX――年間125時間の荷待ち・荷役時間削減へ」を発信するなど、同領域への発信を続けてきた立場から、できるだけ実務視点でお伝えします。

1. CLOが制度化される背景――2024年問題から2040年問題へ

CLOの位置づけを理解するうえで、まず背景となる社会課題を押さえておく必要があります。

1-1. 2024年問題が顕在化させた構造的な供給不足

2024年4月の時間外労働上限規制によって、ドライバー1人当たりの年間輸送可能距離は減少し、業界試算では2024年時点で輸送能力が約14％不足、2030年時点では約34％不足するとも言われてきました。これは単に「運べなくなる」という話ではなく、荷待ち時間・荷役時間を含めた運用全体の非効率がドライバーの拘束時間を圧迫し、結果として社会全体の輸送キャパシティが縮むという構造を示しています。

1-2. 2040年問題が重ねる三重苦

これに続く2040年問題は、労働人口の急減、社会インフラ（道路・港湾・鉄道）の老朽化、需要の高度化（多頻度小口配送、越境EC、再配達）という三重苦が一気に到来することを指します。2024年問題が主にドライバー不足に焦点を当てた課題だとすれば、2040年問題は物流というシステム全体の持続可能性の問題です。この時間軸で考えると、個別企業のコスト削減や業務改善では到底追いつかず、荷主責任の拡張・業界横断の最適化・技術による省人化が並行して進まなければなりません。先に紹介したForbes記事の冒頭で「労働人口の減少・人手不足はもはや、社会インフラとしての物流の維持自体が危ういレベルに到達しようとしています」と指摘されているのは、まさにこの時間軸に対する危機感です。

1-3. CLOは「社会インフラを支える経営機能」として制度設計された

改正物流効率化法でCLOが制度化された背景には、このような構造的な供給不足と将来の三重苦に対して、荷主企業の経営層が直接的に責任を負うメカニズムが必要との問題意識があります。従来、物流は調達部門・物流部門の実務課題として扱われてきましたが、制度上は経営の一機能として位置づけられたわけです。Forbes記事でも「CLOのもとで実行することが求められるようになる」と整理されている通り、荷待ち・荷役時間の削減、積載効率向上、物流コストの最適化といった改善が、現場担当者の裁量ではなく経営責任の下で推進される時代に移行します。この点が、CLOを単なる肩書きとしてではなく、経営戦略の文脈で捉え直す必要がある最大の理由です。

2. CLOとは何か――制度的定義と実務的定義

2-1. 制度上の定義

改正物流効率化法における物流統括管理者（CLO）とは、荷主企業または物流事業者において、物流業務の効率化と適正化を統括する役割を担う役員級の管理者を指します。一定規模以上の事業者に対して選任が義務付けられ、具体的には荷待ち・荷役時間の削減、積載効率の向上、物流コストの最適化、協力運送事業者との連携などの統括が求められます。義務化の対象規模や罰則の詳細は政省令で規定される部分もあるため、所管省庁の最新情報を個別に確認する必要がありますが、経営層相当の権限と責任を持つ役職であることは制度設計の前提となっています。

2-2. 実務的な定義――3つの視点から捉え直す

一方、制度上の定義だけでCLOを理解すると、現場は「コンプライアンス上の形式的な肩書き」と受け止めがちです。実務的にCLOを機能させるためには、少なくとも次の3つの視点からの捉え直しが欠かせません。

第一に、CLOは経営戦略上の機能です。サプライチェーン全体の設計、調達・生産・販売の接続方針、在庫方針、物流投資の優先順位など、企業経営に直結する論点を扱います。CIO（Chief Information Officer）やCOO（Chief Operating Officer）と同列の意思決定体に参加する前提で設計する必要があります。

第二に、CLOはデータ統合の機能です。自社物流の現状を定量的に把握するためには、倉庫管理システム（WMS）、輸配送管理システム（TMS）、業務系の受発注・在庫データ、さらに実運用の現場データ（自律搬送ロボットの稼働情報、無線通信のトラフィックデータ、センサー由来の温湿度・振動データ等）を横断的に統合する必要があります。データが統合されていない組織でCLOを選任しても、統括対象が見えないまま管理することになります。当社が公開したホワイトペーパーでは、この現場系データと情報系データの統合を「倉庫DXの最初のボトルネック」として位置づけ、段階的な統合アプローチの枠組みを整理しています。

第三に、CLOはステークホルダー調整の機能です。荷主内部の複数部門、運送事業者、倉庫運営者、情報システム部門、さらに顧客側のロジスティクス担当との調整が常に発生します。権限と人脈の両方を備えた人材でなければ、この調整は回りません。

2-3. CIO／COOとの関係

CLOとCIO、COOは近接しつつも役割が異なります。COOは事業運営全体、CIOは情報システム全体、CLOは物流を中核に据えた供給網全体を扱います。企業規模や業態によっては兼任も現実解ですが、兼任させる場合でも「CLOとしての意思決定の場」「CLOとしての評価指標」「CLOとしての予算」を独立に設定することが機能化の条件となります。兼任で曖昧にすると、CLO機能は形骸化します。

3. CLOに求められる4つの役割

3-1. 戦略立案――荷待ち・荷役時間の削減と積載効率の向上

CLOが最初に取り組むべきは、物流KPIの体系化と、投資・改善計画の優先順位付けです。具体的には、荷待ち時間、荷役時間、積載効率、共同化可能率、リードタイム、在庫回転日数など、自社サプライチェーンの健全度を示す指標群を整理し、改善目標を経営計画と整合させます。

ここで参考になる具体的なレンジとして、先のForbes記事で紹介されているように、倉庫DXへの踏み込んだ取り組みによって年間125時間規模の荷待ち・荷役時間削減が現実的な射程に入ります。1拠点あたり年間で100時間を超える改善が成立するということは、複数拠点を展開する中堅以上の荷主では、直接的なコスト削減だけでなく、ドライバー拘束時間の低減を通じた運送事業者との関係改善、さらには共同配送・モーダルシフトの選択肢拡張にまで効果が波及することを意味します。CLOはこのような具体的な数字をベースラインに置きながら、自社の拠点規模・物量・現行の稼働実態に照らした目標値を設定していくことになります。

3-2. データ統合――可視化なくして統括なし

戦略立案と並行して必要なのが、物流データ基盤の整備です。WMS・TMS・業務系・現場系のデータをつなぎ、CLOが経営判断で参照できるダッシュボードを構築することが起点となります。ここで重要なのは、「完璧な基盤を作ってから使い始める」のではなく、優先KPIに絞った最小セットから運用を始め、段階的に拡張する方針です。完璧を狙うと初期の2〜3年を基盤構築に費やすことになり、制度義務化のタイムラインに間に合いません。

実運用レベルで特に接続が難しいのが、倉庫内の現場系データです。自律搬送ロボットの稼働データはメーカー固有のプロトコルで出力されることが多く、無線通信のトラフィック情報は情報システム部門の管理下にあり、温湿度・振動センサーは設備管理部門の所掌であるなど、データの出し手が分散しています。ホワイトペーパーでは、こうした分散データを統合するうえで「まず可視化したいKPIを1つ決め、そのKPIに必要なデータソースだけを接続する」というスコープ限定型のアプローチを推奨しており、CLOが着任初期にデータ基盤プロジェクトを指揮する際の現実的な出発点として有効です。

3-3. ステークホルダー調整――社内・サプライチェーン・行政

CLOの役割のうち、もっとも見えにくく、かつ成果を左右するのがステークホルダー調整です。社内的には、調達・生産・販売・情報システム・経営企画との横串を通し、物流観点の意思決定を各部門に浸透させる必要があります。社外的には、運送事業者・倉庫運営者・同業他社（共同配送の観点）・行政機関との連携が継続的に発生します。「物流を調達部門の仕入条件として扱う」発想から、「物流をサプライチェーンの共同設計として扱う」発想への転換を組織文化に落とし込むのが、CLOの最も本質的な役割の一つと言えます。

3-4. 投資判断――倉庫DX・共同配送・自動化への意思決定

戦略・データ・調整の延長線上に、CLOは具体的な投資判断に踏み込みます。倉庫内のロボティクス（AMR、AS/RS、GTPなど）、無線通信の刷新、倉庫運営のBPO、共同配送・共同輸送のアライアンス、IoTセンシングによる見える化、AI需要予測など、選択肢は広がる一方です。

ここでの論点は、「どの技術を選ぶか」よりも「自社の課題にとってどの技術が先に効くか」の見極めです。たとえば同じ倉庫でも、荷物の形状・重量・搬送距離・稼働時間帯によって適する自動化方式は大きく異なります。当社のホワイトペーパーでは、現場の稼働実態データから自動化の適合方式を選定するフレームワーク（現場観察→プロセス分解→技術マッピング→ROI試算→段階導入）を提示しており、CLOが投資判断に臨む際の論点整理として参考になります。投資判断は一度きりの意思決定ではなく、導入→運用→効果測定→次の投資、という継続的なサイクルとして設計することが、CLOの責務の核心です。

4. CLO機能を最大化するための5つの留意点

CLOを機能させている組織とそうでない組織の差は、制度対応の巧拙ではなく、組織設計と運用設計をどれだけ前向きに整えているかにあります。ここでは実務取材から見えてきた、CLO機能をより効果的に働かせるための5つの留意点を整理します。

4-1. 権限・予算・評価指標をCLOに紐づける

CLOに対して実効性のある権限と予算、そして評価指標を明確に紐づけることで、機能は格段に動きやすくなります。具体的には、決裁権限の範囲（投資決裁の上限額、運送事業者との契約更改権限）、物流関連予算の所管範囲、CLOとしての評価KPI（荷待ち時間削減、積載効率、物流コスト率など）を着任前に文書化し、取締役会レベルで共有しておくことが、CLOが初日から推進力を発揮するための土台となります。

4-2. 兼任時は「CLO専用の運用設計」を組み込む

既存のCOOやCIOがCLOを兼任する設計も現実的な選択肢です。兼任を選ぶ場合、CLOとしての意思決定会議の定例化（月次が標準的）、CLO KPIの独立レビュー、CLO予算の分離という3点を運用設計に組み込むことで、兼任者でも物流領域に十分なリソースを向けられる環境が整います。兼任の成否は、人選よりも運用設計で決まると言って差し支えありません。

4-3. データ基盤は段階的に育てる

CLO着任時に物流データ基盤が未整備であっても、プロジェクトを動かすことは十分可能です。鍵となるのは、最初から完璧を狙わず、優先KPIに対応する最小限のデータ統合から始めるアプローチです。先に述べた通り、1つのKPIを決め、そのKPIを可視化するために必要なデータソースだけを接続することから始めれば、着任3〜6ヶ月で最初のダッシュボードを立ち上げられ、以後の投資判断の足場になります。

4-4. 運送事業者を「共同設計パートナー」として位置づける

CLOが統括する範囲には協力運送事業者が必ず含まれます。ここを発注者・受注者という取引関係のままではなく、サプライチェーンの共同設計パートナーとして位置づけ直すことで、荷待ち・荷役の削減、共同配送、中継輸送といったサプライチェーン横断の最適化が動き始めます。運送事業者側のデータ（到着時刻、荷役時間、積載率）を共有し、共同でKPIを追いかける関係にシフトすることが、物流効率化の効果を段階的に引き上げる最大のレバーの一つです。

4-5. サプライチェーン・産業エコシステムへと視野を広げる

CLOの効果を最大化するには、自社物流の改善に留まらず、サプライチェーン全体、さらには産業エコシステム全体の最適化まで視野を広げることが鍵となります。同業他社との共同配送、異業種との共同輸送、行政・研究機関との連携は、単独企業では実現できない規模のインパクトをもたらします。2040年問題の時間軸で考えれば、個社単位での効率化には自ずと上限があり、業界・領域横断の共同設計に踏み出せるCLOこそが、社会インフラとしての物流を次世代に引き継ぐ主役になります。

5. CLO着任初年度のロードマップ

制度義務化までに、あるいは制度義務化直後に着任するCLOが初年度に行うアクションを、90日・180日・365日の区切りで整理します。個別の組織状況により内容は変わりますが、順序としては概ね以下のパターンが参考になります。

5-1. 最初の90日――現状可視化と関係構築

最初の90日は、意思決定というより現状把握と関係構築に充てる期間です。社内の物流関連部門を横断的に訪問し、主要KPIの現在値、データ取得状況、既往の改善プロジェクト、運送事業者との契約・関係性、倉庫拠点の稼働実態を棚卸します。同時に、CEO／COO／CIOとのレポートラインと意思決定プロセスを確立し、「CLOに何を上げ、CLOから何が下りてくるか」を組織にインストールします。この90日で成果を急ぐと、情報が不完全なまま誤った方向に舵を切るリスクが大きくなります。

5-2. 90〜180日――改善計画と投資判断の枠組み策定

次の3ヶ月で、改善計画と投資判断の枠組みを策定します。荷待ち・荷役時間削減、積載効率向上、共同配送検討、倉庫DX投資などの優先順位を、KPI改善ポテンシャル・投資規模・実行難易度の3軸で整理し、経営会議に諮ります。ここで重要なのは、「3年後のあるべき姿」から逆算した投資ロードマップを提示することです。単年度予算の積み上げでは、2040年問題の時間軸に対応できません。

このフェーズでは、ホワイトペーパーで提示している「現場観察→プロセス分解→技術マッピング→ROI試算→段階導入」の流れをそのまま社内プロジェクトのフレームとして適用できます。現場を直接観察してプロセスを工程単位で分解し、各工程に適用可能な技術（自律搬送、ピッキング自動化、無線環境刷新、デジタルツインによる動線設計など）を対応付け、ROIを試算して段階導入の順序を決める、というステップは、CLOが初年度の投資計画を構築する際の汎用テンプレートとして活用できます。

5-3. 180〜365日――実行と成果レビュー

後半6ヶ月は、承認された改善計画の実行と、成果のレビュー期間です。倉庫内の可視化、荷待ち削減の具体施策、パイロット拠点での自動化検証、共同配送の実証検討など、複数のワークストリームを並走させます。年度末には、初年度の実績と次年度計画を取締役会に報告し、「CLO機能の組織的正当性」を確立します。この正当性が確立されれば、2年目以降の投資・人材配置は格段に進めやすくなります。

パイロット拠点での自動化検証では、Forbes記事でも示されているような年間100時間超の荷待ち・荷役削減が実現できれば、投資対効果の観点から2年目以降の全社展開への説得材料として十分な水準となります。初年度はこの水準の成果を1拠点で可視化することを目標に置くことが、堅実なマイルストーン設定となります。

6. 産学連携の視点からCLO機能を拡張する

ここまでは物流・経営の視点でCLOを論じてきましたが、産学官連携の文脈を重ねると、CLOが持ちうる武器は一段広がります。倉庫DX・物流DXの技術領域には、大学や国立研究開発法人で長年蓄積されてきた研究シーズが深く関わっています。

たとえば、倉庫内の最適経路計画や作業者・搬送機器のスケジューリングには、組合せ最適化、強化学習、マルチエージェント制御の研究成果が基盤技術として存在します。自律搬送ロボットの走行制御には、SLAM（Simultaneous Localization and Mapping）、深層学習を用いた物体検出・追跡、センサーフュージョンの研究成果が直接的に活かされています。需要予測・在庫最適化は、時系列解析、ベイズ統計、因果推論の研究領域と接続しますし、倉庫内の無線通信環境の設計は、電波伝搬、ネットワーク制御、情報通信工学の知見なしに最適解を出すことは困難です。カメラ画像からの入出庫認識、温湿度・振動データによる品質管理、デジタルツインを用いた動線設計など、倉庫という現場の至るところに研究シーズが入り込む余地が広がっているのが、この10年の物流DXの技術的特徴です。

CLOが産学連携を経営機能として使いこなせると、技術選定の目線が変わります。市場に出回る製品・サービスを評価するだけでなく、近い将来に実用化されるであろう研究成果や、自社の課題に合わせてカスタマイズ可能な研究シーズまで視野に入れることができるからです。これは特に、大規模拠点の新設、数年単位の倉庫DXロードマップ、サプライチェーン全体のアーキテクチャ設計といった長期的な意思決定で差が出ます。逆に言えば、市販品の比較評価だけで投資判断を進めているCLOは、3〜5年先に他社が先行する可能性のある技術軸を見落とすリスクを抱えることになります。

当社は広域TLOとして700テーマを超える産学官連携の実績を有しており、倉庫DX・物流DXに関しても、大学・研究機関が保有する研究シーズと現場課題のマッチングを継続的に行っています。先に紹介したホワイトペーパーは、こうしたマッチング活動を通じて蓄積した現場知と技術知の接続点を整理した成果の一つです。さらにForbes記事の末尾で言及されている「倉庫DX推進AIの開発と、参照データ・ナレッジベースの構築」は、CLOが持つべき倉庫DXの設計指針、現場データの連携方法、無線通信技術の活用方法など、CLO機能を支える知識基盤そのものを産学連携で育てていく取り組みです。CLO機能の中に研究シーズを評価・活用する回路を組み込むことは、2040年問題への中期的な備えとして十分に検討に値します。関連する視点は「なぜなに産学官連携」でも継続的に発信しています。

おわりに

CLO制度は、物流を「調達・配送の実務」から「経営機能」へ引き上げるための仕組みです。しかし本質的な価値は、制度対応そのものではなく、CLOを中核に据えてサプライチェーン全体と産業エコシステム全体の最適化へ踏み出せるかどうかにあります。2024年問題、そしてより重い2040年問題を前にして、個別企業の改善努力だけでは越えられない壁が見えつつあります。荷主・物流事業者・倉庫運営者・行政・研究機関が、CLOを結節点として共同設計の回路を作れるかが、社会インフラとしての物流を次の20年維持できるかの分岐点となるでしょう。

倉庫DXナビでは、CLO機能を支える具体的な技術・事例・現場知見を継続的に発信しています。2026年2月には「倉庫DXオープンイノベーション推進プロジェクト ホワイトペーパー」を公開し、倉庫DXの設計指針と実装上の勘所を整理しました。また、ForbesJAPAN BrandVoiceにて「CLO（物流統括管理者）が牽引する倉庫DX――年間125時間の荷待ち・荷役時間削減へ」として、荷待ち・荷役時間削減の具体的な射程を発信しています。いずれも、本記事で論じたCLO機能の設計・運用・投資判断を考えるうえでの具体的な補強材料としてご参照ください。

よくある質問（FAQ）

Q1. CLOとCIO／COOの違いは何ですか。

CLO（Chief Logistics Officer）は物流を中核に据えた供給網全体を統括する役職です。CIOは情報システム全体、COOは事業運営全体を扱います。物流データ基盤や業務システムはCIOと、サプライチェーン全体の運営はCOOと接点を持ちつつ、CLOは物流KPIに対する最終責任を負う点が区別のポイントとなります。

Q2. 兼任でのCLO選任は認められますか。

制度上の詳細は所管省庁の最新情報を確認する必要がありますが、兼任そのものを禁じる想定ではないと考えられます。ただし、兼任を選ぶ場合でも、CLOとしての意思決定会議・KPI・予算を独立に設計することで、機能は大きく前進します。

Q3. 自社は義務化対象外ですが、CLO機能は必要ですか。

義務化対象は一定規模以上に限定されますが、サプライチェーンは相互依存しているため、取引先の義務化が自社オペレーションに影響する可能性は高いと言えます。義務化対象外であっても、物流KPIの整理・データ統合・ステークホルダー調整の機能は整備価値があります。

Q4. 外部の専門人材をCLOとして登用できますか。

制度上の要件は個別確認が必要ですが、実務的には外部登用も有力な選択肢です。社内に物流経営人材が不足する場合、外部人材の即戦力としての登用と、内部人材の中期的な育成を並行する設計が検討されます。

Q5. CLOに必要なスキル・資格はありますか。

現時点で公的な資格要件は整備されていません。実務的には、物流オペレーションの経験、データリテラシー、サプライチェーン全体を俯瞰する視野、経営層とのコミュニケーション能力の4点が中核スキルとなります。技術領域（ロボティクス・無線・AI）については自らが専門家である必要はなく、専門家を適切に登用・評価できる目線があれば十分です。

本記事は、広域TLO（技術移転機関）として大学・研究機関と産業界を700テーマ超の共同研究で結んできた株式会社キャンパスクリエイトが運営する「倉庫DXナビ」編集部が、複数の物流DX企業・倉庫運営者・荷主企業への取材、ホワイトペーパー制作、Forbes JAPAN BrandVoice記事発信を通じて整理した論考です。編集方針・ファクトチェックポリシー・取材依頼は倉庫DXナビ 編集方針をご参照ください。

最終更新日：2026年4月21日

主要出典

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